⚓️ Quando l’Obiettivo diventa un’Ancora della Negoziazione

di Pierfrancesco C. Fasano

Introduzione – L’illusione del controllo

Nelle negoziazioni, commerciali, professionali, familiari o istituzionali, viene ripetuto come un mantra: “Devi avere un obiettivo chiaro”.

E’ proprio così vero ?

Sapere cosa si vuole, fissare un numero, definire una soglia: tutto sembra suggerire che il successo dipenda dalla forza e dalla precisione del goal.

Eppure, come ogni buon marinaio sa, un’ancora può salvare la nave oppure impedirle di ripartire.

Nel lavoro quotidiano di mediatori e negoziatori emerge sempre più spesso un paradosso: obiettivi troppo rigidi possono migliorare il risultato sulla carta, ma peggiorare l’esperienza, la relazione e talvolta persino l’esito complessivo.

Questo riflessione scritta esplora il lato meno raccontato della fissazione degli obiettivi nella negoziazione: quando l’obiettivo da bussola diventa zavorra.

L’ancora mentale: quanto pesa il primo numero ?

La psicologia cognitiva (Kahneman, D., & Tversky, A., Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, 1974; Tversky, A., & Kahneman, D., Judgment under Uncertainty, Science, 1974; Furnham, A., & Boo, H. C., A literature review of the anchoring effect, Journal of Socio-Economics, 2011) ci insegna che siamo fortemente influenzati dal primo riferimento numerico o concettuale che incontriamo.

Questo fenomeno, noto come effetto di ancoraggio, opera in modo silenzioso ma potente.

Esempio: la trattativa commerciale.

Un’impresa entra in una trattativa per una fornitura annuale:

• prezzo iniziale proposto: 100

• valore medio di mercato: 70

Dopo settimane di negoziazione, l’accordo si chiude a 85.

Sulla carta sembra una concessione significativa. In realtà, il risultato appare soddisfacente solo perché confrontato con l’ancora iniziale, non con il valore reale.

L’ancora non migliora il giudizio: lo distorce.

Lo stesso meccanismo si osserva:

• nelle trattative immobiliari,

• nei contenziosi risarcitori,

• nelle negoziazioni salariali,

• persino nelle discussioni familiari (“partiamo da questa cifra…”).

Obiettivi ambiziosi: più risultato, meno soddisfazione

Numerosi studi (Locke, E. A., & Latham, G. P., Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist, 2002; Galinsky, A. D., & Mussweiler, T., First offers as anchors, Journal of Personality and Social Psychology, 2001) mostrano che chi si pone obiettivi elevati tende spesso a ottenere risultati economici migliori. Tuttavia il prezzo nascosto è psicologico e relazionale.

Esempio: una negoziazione in materia societaria.

In una negoziazione tra socio e società:

• l’obiettivo iniziale della parte è 200.000 euro

• l’accordo finale si chiude a 150.000, ben oltre la migliore alternativa processuale.

Dal punto di vista razionale è un ottimo risultato.

Dal punto di vista soggettivo, tuttavia, la parte esce insoddisfatta: “Non ho ottenuto quello che volevo.”

Il metro di valutazione non è l’obiettivo immaginato e non la realtà.

L’ancora resta fissa anche dopo l’accordo.

Quando l’obiettivo irrigidisce il processo

Un obiettivo dichiarato, difeso pubblicamente o interiorizzato come linea invalicabile, produce un effetto collaterale pericoloso: riduce la flessibilità negoziale.

Esempio: la trattativa tra partner commerciali.

Due imprese negoziano il rinnovo di un contratto pluriennale.

Una delle parti entra al tavolo con un obiettivo non negoziabile, già comunicato internamente e all’esterno.

Risultato:

• ascolto ridotto della controparte,

• scarsa esplorazione di soluzioni alternative,

• crescente tensione,

• rischio concreto di rottura.

Nel contesto italiano, dove molte relazioni sono di lungo periodo, questa rigidità:

• deteriora il rapporto,

• alimenta il contenzioso,

• distrugge valore.

L’obiettivo diventa una posizione mascherata.

L’ancora e l’etica: quando il fine giustifica i mezzi

Un tema raramente affrontato apertamente è il rapporto tra obiettivi rigidi e comportamenti opportunistici.

Quando il successo è misurato solo sul raggiungimento della meta:

• cresce la tentazione di omettere informazioni,

• forzare interpretazioni,

• spingere soluzioni formalmente corrette ma sostanzialmente squilibrate.

Esempio: il bonus legato al risultato

Un manager ha un bonus legato alla chiusura di un accordo entro fine anno.

L’obiettivo economico diventa prioritario rispetto alla qualità dell’intesa.

Il risultato?

• accordo chiuso,

• relazione compromessa,

• contenzioso differito.

Non è un problema morale astratto, ma di incentivi mal progettati.

Un obiettivo sbagliato può premiare il comportamento sbagliato.

Dall’obiettivo alla soglia: cambiare ancora

Una pratica particolarmente efficace, soprattutto in mediazione, è sostituire l’obiettivo rigido con una soglia consapevole.

Non chiedersi: “Ho raggiunto quello che volevo?”

Ma chiedersi: “Questo accordo è migliore della mia migliore alternativa realistica?”

Esempio: la scelta consapevole.

Una parte entra in mediazione con un obiettivo ambizioso, ma durante il percorso:

• valuta costi, tempi e incertezze del giudizio,

• ricalibra le aspettative,

• accetta un accordo solido e sostenibile.

Questo cambio di prospettiva:

• riduce l’effetto di ancoraggio,

• aumenta la soddisfazione,

• produce accordi più stabili.

L’ancora non scompare: viene sollevata al momento giusto.

Il ruolo del mediatore: aiutare a salpare

Il mediatore non è chiamato a “far cedere” le parti, ma a:

• far emergere le ancore invisibili,

• distinguere tra interessi, aspettative e fissazioni,

• aiutare a rinegoziare il metro del successo.

Esempio: il lavoro silenzioso.

Nel corso delle sessioni:

• il mediatore riformula,

• colloca le diverse questioni delle parti in possibile prospettiva,

• introduce confronti realistici,

• riporta l’attenzione sul rischio del non accordo.

Un buon percorso di mediazione non elimina gli obiettivi, ma li ricolloca:

• nel tempo,

• nella relazione,

• nella realtà concreta delle alternative.

Conclusione – Saper gettare e saper levare l’ancora

Avere obiettivi è utile. Restarne prigionieri, no.

Nella negoziazione matura (personale, professionale o istituzionale) la vera competenza, che non vuol dire fissare l’ancora più pesante, ma sapere quando usarla e quando salpare.

È in questo spazio di consapevolezza che la negoziazione smette di essere una prova di forza e diventa uno strumento di governo del conflitto, capace di creare valore, preservare relazioni e ridurre il contenzioso.

Letture consigliate

Autori italiani

• Elogio del dubbio - Gianrico Carofiglio, Einaudi, 2022

(Sul valore del dubbio come competenza decisionale e negoziale)

• La negoziazione. Psicologia della trattativa – Rino Rumiati & Davide Pietroni, Raffaello Cortina Editore, 2001

(Una guida con esempi per comprendere dinamiche, trappole cognitive e opportunità nei processi di negoziazione, utile nel lavoro e nella vita quotidiana)

Autori stranieri

• Thinking Fast and Slow – Daniel Kahneman, Farrar, Straus and Giroux, 2011

(Bias cognitivi, ancoraggio e decision-making)

• Negotiating the Nonnegotiable - Daniel Shapiro, Viking, 2016

(Identità, emozioni e rigidità negoziale)