👫Oltre le posizioni: il fattore umano nella mediazione e nella negoziazione

di Pierfrancesco C. Fasano

Dietro ogni controversia ci sono persone

Quando una controversia arriva sul tavolo di un mediatore o negoziatore, viene normalmente descritta attraverso elementi oggettivi: un contratto non eseguito, una fornitura contestata, un credito non pagato, una proprietà intellettuale violata, una collaborazione professionale interrotta, un rapporto societario deteriorato, una decisione organizzativa contestata, una qualsivoglia violazione di un diritto, presunto o tale.

Questa rappresentazione è necessaria. Ma racconta soltanto una parte del conflitto.

Dietro ogni posizione giuridica, richiesta economica o strategia negoziale vi è infatti una persona che interpreta ciò che è accaduto attraverso la propria esperienza, le proprie aspettative, il ruolo che ricopre, il rapporto con la controparte e il modo in cui percepisce il rischio, la giustizia e il riconoscimento.

Anche quando le parti sono imprese o organizzazioni complesse, le decisioni continuano a essere assunte da persone.

È il direttore generale che deve autorizzare una concessione. È il responsabile legale che deve valutarne le conseguenze. È l’imprenditore che considera la controversia una questione di principio. È il manager che teme che una soluzione conciliativa venga interpretata come una debolezza. È l’avvocato che deve comprendere non soltanto quale risultato sia giuridicamente possibile, ma quale sia concretamente accettabile per il proprio assistito.

La mediazione o la negoziazione opera esattamente in questo spazio.

Non soltanto tra due posizioni, ma tra due o più percezioni del conflitto.

Ed è per questo che comprendere il fattore umano non è un elemento accessorio dell’attività del mediatore. È una componente essenziale della sua competenza professionale.

Il conflitto non coincide con la controversia

Nel linguaggio giuridico siamo abituati a individuare la controversia attraverso pretese contrapposte.

Una parte sostiene che esista un diritto.

L’altra lo contesta.

Una chiede un pagamento.

L’altra eccepisce un inadempimento.

Una pretende la cessazione di un comportamento.

L’altra ne rivendica la legittimità.

Da questo punto di vista il conflitto può sembrare relativamente semplice: esistono posizioni incompatibili e occorre stabilire quale delle due sia fondata oppure trovare un compromesso.

Ma nella pratica della mediazione o della negoziazione la controversia giuridica rappresenta spesso soltanto la parte visibile di una struttura molto più complessa.

Al di sotto possono trovarsi incomprensioni, aspettative disattese, problemi di comunicazione, perdita di fiducia, percezioni di ingiustizia, sentimenti di esclusione, bisogno di riconoscimento o timore di perdere reputazione e credibilità.

Due controversie apparentemente identiche dal punto di vista giuridico possono quindi richiedere approcci negoziali completamente diversi.

Una richiesta di pagamento di 100.000 euro può essere semplicemente una questione finanziaria.

Oppure può rappresentare, per chi la formula, il riconoscimento del lavoro svolto.

Per l’altra parte, invece, il rifiuto di pagare può non dipendere soltanto dal valore economico della prestazione, ma dalla convinzione di essere stata trattata ingiustamente.

Se questi elementi non vengono compresi, la discussione rischia di restare confinata sulle cifre mentre il vero ostacolo all’accordo si trova altrove.

Posizioni, interessi e significati

Una delle acquisizioni fondamentali della negoziazione moderna consiste nella distinzione tra posizioni e interessi.

La posizione è ciò che una parte dichiara di volere.

L’interesse è la ragione per cui lo vuole.

Ma nella gestione dei conflitti può essere utile aggiungere un terzo livello: il significato.

Che cosa significa, per quella persona, accettare o rifiutare quella soluzione?

Una proposta può essere perfettamente compatibile con gli interessi economici di una parte e tuttavia risultare psicologicamente inaccettabile.

Accettare una determinata somma potrebbe significare, nella percezione di un imprenditore, ammettere di avere torto.

Rilasciare una dichiarazione potrebbe essere interpretato come un danno reputazionale.

Rinunciare a una domanda potrebbe essere vissuto come il venir meno a una promessa fatta al proprio consiglio di amministrazione, ai dipendenti o alla famiglia.

Il valore di una soluzione non dipende quindi esclusivamente dal suo contenuto oggettivo.

Dipende anche dal significato che le parti attribuiscono a quel contenuto.

Per questo la domanda del mediatore non dovrebbe essere soltanto:

“Che cosa vuole questa parte?”

Dovrebbe essere anche:

“Che cosa rappresenta, per questa persona, ciò che sta chiedendo?”

Le persone non arrivano al tavolo come pagine bianche

Ogni partecipante entra in mediazione o negoziazione con una propria storia.

Può avere già vissuto precedenti controversie.

Può avere fiducia oppure diffidenza verso gli strumenti di risoluzione extragiudiziale delle controversie.

Può considerare la negoziazione o la mediazione un’opportunità o una perdita di tempo.

Può arrivare dopo mesi o anni di corrispondenza aggressiva, contestazioni, procedimenti giudiziari e relazioni deteriorate.

Può aver ricevuto dai propri consulenti previsioni molto ottimistiche sull’esito del contenzioso.

Può avere una conoscenza incompleta delle ragioni dell’altra parte.

Può sentirsi moralmente nel giusto.

Tutto ciò precede l’inizio della mediazione.

Il mediatore non incontra quindi due soggetti che iniziano a discutere nel momento in cui entrano nella stanza.

Incontra persone che hanno già costruito una narrazione del conflitto.

Quella narrazione serve a spiegare ciò che è accaduto, individuare responsabilità e giustificare le proprie azioni.

Con il tempo può diventare molto resistente al cambiamento.

Le nuove informazioni vengono spesso interpretate in modo compatibile con la storia che la persona si è già raccontata.

La mediazione o la negoziazione deve quindi lavorare anche sulla possibilità di introdurre nuove prospettive senza pretendere necessariamente che la parte abbandoni la propria.

Essere convinti di avere ragione

Nelle controversie complesse è frequente che entrambe le parti siano sinceramente convinte di avere ragione.

Non si tratta necessariamente di una strategia.

Le persone interpretano gli stessi eventi in modo diverso.

Se un rapporto commerciale si deteriora, ciascuno tende a ricordare maggiormente gli episodi che confermano la propria lettura.

Una parte ricorderà le consegne in ritardo.

L’altra le modifiche richieste all’ultimo momento.

Una ricorderà le e-mail rimaste senza risposta.

L’altra le riunioni nelle quali ritiene di avere già affrontato la questione.

In questo modo si costruiscono due versioni coerenti e apparentemente incompatibili della stessa vicenda.

Il compito della mediazione non è necessariamente stabilire quale delle due sia psicologicamente “vera”.

Deve piuttosto rendere possibile una decisione nonostante l’esistenza di letture differenti.

Questo rappresenta un passaggio cruciale.

Per raggiungere un accordo non è sempre necessario raggiungere una visione condivisa del passato.

Può essere sufficiente costruire una visione condivisa del futuro.

Razionalità ed emozione non sono mondi separati

Nel contesto professionale si tende spesso a distinguere tra decisioni razionali ed emotive.

Le prime sarebbero corrette.

Le seconde rappresenterebbero un’interferenza.

La realtà è più complessa.

Ogni decisione contiene una componente emotiva.

La percezione del rischio, per esempio, non è puramente matematica.

Due persone davanti alla stessa probabilità di successo giudiziario possono comportarsi in modo completamente diverso.

Una può privilegiare la certezza dell’accordo.

L’altra può essere disponibile a sostenere costi elevati pur di ottenere una decisione favorevole.

Lo stesso avviene nella valutazione di una proposta economica.

Il valore monetario è identico.

La percezione del valore può essere radicalmente diversa.

Riconoscere questa dimensione non significa rinunciare all’analisi razionale.

Significa renderla più realistica.

Il mediatore efficace non combatte contro le emozioni delle parti.

Cerca di comprendere come quelle emozioni influenzino il processo decisionale.

La percezione dell’ingiustizia

Tra i fattori che più frequentemente alimentano una controversia vi è la percezione di essere stati trattati ingiustamente.

L’ingiustizia percepita può riguardare il risultato.

Ma può riguardare anche il procedimento.

Una persona può accettare più facilmente un risultato sfavorevole se ritiene di essere stata ascoltata e trattata correttamente.

Al contrario, può opporsi con forza a una soluzione economicamente conveniente se considera che il percorso attraverso cui si è arrivati a quella soluzione sia stato ingiusto.

Questo spiega perché alcune controversie si protraggono ben oltre ciò che un’analisi economica suggerirebbe.

Non sono più soltanto dispute sul denaro.

Diventano controversie sul riconoscimento.

La parte non vuole semplicemente ricevere qualcosa.

Vuole che venga riconosciuto che ciò che è accaduto non era corretto.

Il mediatore deve saper distinguere questi piani.

Talvolta il riconoscimento può assumere forme che non comportano necessariamente un’ammissione di responsabilità.

Una dichiarazione.

Una spiegazione.

Un cambiamento organizzativo.

Una formulazione dell’accordo.

Persino il modo in cui viene ascoltata una parte può assumere un valore significativo.

Il bisogno di essere ascoltati

Una delle situazioni più frequenti nella mediazione è quella della parte che continua a raccontare la propria storia anche quando, apparentemente, tutti i fatti sono già noti.

Dal punto di vista strettamente informativo può sembrare inutile.

Il mediatore conosce la vicenda.

Gli avvocati hanno letto i documenti.

La controparte conosce le contestazioni.

Perché ripeterle?

Perché raccontare non serve necessariamente soltanto a trasmettere informazioni.

Può servire a ottenere riconoscimento.

La persona vuole sapere che qualcuno ha realmente compreso ciò che è accaduto dal suo punto di vista.

Interrompere troppo rapidamente questo processo per passare alle proposte può rivelarsi controproducente.

Una parte che non si sente ascoltata difficilmente sarà disponibile ad ascoltare.

Prima di orientarsi verso la soluzione, può avere bisogno di completare la propria narrazione.

Questa funzione dell’ascolto distingue profondamente la mediazione dalla discussione puramente giuridica.

La dignità come interesse negoziale

Tra gli interessi meno frequentemente dichiarati ma più importanti vi è la dignità.

Nessuno arriva normalmente a un tavolo dicendo:

“Il mio interesse principale è preservare la mia dignità.”

Eppure questo bisogno attraversa moltissime controversie.

Una parte vuole poter uscire dalla mediazione senza sentirsi umiliata.

Un manager vuole poter spiegare l’accordo all’interno della propria organizzazione.

Un imprenditore vuole evitare che la soluzione sembri una capitolazione.

Un professionista vuole preservare la propria reputazione.

Per questo una proposta può essere respinta non perché il suo contenuto sia insufficiente, ma perché la sua forma è inaccettabile.

Il mediatore deve chiedersi:

questa soluzione consente a entrambe le parti di uscire dignitosamente dal conflitto?

È uno degli interrogativi più utili nella costruzione di un accordo sostenibile.

L’importanza del linguaggio

Se le persone attribuiscono significati diversi alle soluzioni, le parole con cui tali soluzioni vengono formulate assumono un’importanza decisiva.

Due formulazioni giuridicamente equivalenti possono produrre reazioni completamente diverse.

“Risarcimento” può essere percepito come ammissione di responsabilità.

“Contributo alla composizione della controversia” può essere più accettabile.

“Rinuncia” può apparire come una sconfitta.

“Definizione reciproca delle rispettive pretese” può consentire una diversa rappresentazione dell’esito.

Naturalmente il linguaggio non deve diventare uno strumento per nascondere la realtà.

Ma una formulazione capace di rispettare la sensibilità e gli interessi reputazionali delle parti può facilitare un accordo senza modificarne il contenuto sostanziale.

Il mediatore lavora quindi anche sulla traduzione del conflitto.

Traduce accuse in interessi.

Traduce posizioni in bisogni.

Traduce dichiarazioni aggressive in preoccupazioni che possono essere affrontate.

Le organizzazioni hanno emozioni attraverso le persone che le rappresentano

È frequente sentire affermare che nelle controversie business-to-business la componente emotiva sia minore perché le parti sono società.

Ma una società non partecipa materialmente alla mediazione.

Lo fanno le persone che la rappresentano.

Quelle persone hanno ruoli, responsabilità, reputazione, carriere e relazioni interne.

Un accordo che appare perfettamente razionale per l’impresa può risultare problematico per chi deve autorizzarlo.

Immaginiamo un manager che abbia sostenuto per due anni che l’azienda vincerà il contenzioso.

Accettare improvvisamente un compromesso può obbligarlo a spiegare al consiglio di amministrazione perché la precedente valutazione fosse troppo ottimistica.

Questa dinamica può diventare un ostacolo reale all’accordo.

Il problema non è necessariamente il valore della proposta.

È il costo personale o organizzativo della decisione.

Un buon processo di mediazione deve quindi considerare anche l’architettura decisionale dell’organizzazione.

Chi decide?

Chi influenza chi decide?

Chi dovrà spiegare l’accordo?

Chi rischia di apparire responsabile?

Chi ha bisogno di essere coinvolto affinché la soluzione possa essere approvata?

Il rappresentante non coincide sempre con la parte

Questo punto è particolarmente importante nelle controversie complesse.

La persona presente in mediazione può rappresentare un’organizzazione senza possedere piena autonomia decisionale.

Può avere un mandato.

Può avere limiti economici.

Può dover ottenere autorizzazioni.

Può essere sottoposta alla pressione di stakeholder assenti.

Ne consegue che il mediatore non dovrebbe concentrarsi esclusivamente sulla relazione tra le persone presenti nella stanza.

Deve comprendere anche le relazioni con chi si trova fuori dalla stanza.

Una proposta può essere negoziabile per il rappresentante ma non approvabile dalla sua organizzazione.

La sostenibilità dell’accordo dipende anche dalla capacità di costruire soluzioni che possano attraversare positivamente questi processi decisionali interni.

Il conflitto trasforma la percezione dell’altro

Più un conflitto dura, più le parti tendono a costruire immagini semplificate della controparte.

L’altro diventa “inaffidabile”.

“Opportunista”.

“Arrogante”.

“Incompetente”.

“Disonesto”.

Queste etichette hanno una funzione psicologica: rendono comprensibile il comportamento dell’avversario.

Ma producono anche un effetto pericoloso.

Ogni nuova azione viene interpretata attraverso quella categoria.

Se la controparte chiede una proroga, è perché non mantiene gli impegni.

Se propone un incontro, sta probabilmente cercando un vantaggio.

Se concede qualcosa, esiste sicuramente una ragione nascosta.

Si crea così un sistema interpretativo che rende difficile qualsiasi ricostruzione della fiducia.

La mediazione può interrompere almeno parzialmente questo processo.

Non chiedendo alle parti di diventare amiche.

Ma permettendo loro di tornare a vedere nella controparte un interlocutore complesso anziché una caricatura del conflitto.

Dal “problema persona” al “problema da risolvere”

Quando una controversia diventa personale, l’altra parte viene percepita come il problema.

Non è più:

“Abbiamo una divergenza sull’esecuzione del contratto.”

Diventa:

“Il problema è che quella persona è impossibile.”

Questo passaggio riduce drasticamente lo spazio negoziale.

Se il problema è una determinata clausola contrattuale, si può modificarla.

Se il problema è il comportamento organizzativo, si può costruire un meccanismo differente.

Se il problema è la persona stessa, qualsiasi soluzione appare temporanea.

Uno degli obiettivi della mediazione consiste quindi nel separare progressivamente la persona dal problema, senza ignorare la dimensione relazionale.

Non significa negare comportamenti scorretti.

Significa evitare che l’intero conflitto venga ricondotto a un giudizio assoluto sulla controparte.

La curiosità come competenza negoziale

La contrapposizione tende a ridurre la curiosità.

Quando siamo convinti di avere compreso l’altro, smettiamo di fare domande.

“Lo fa perché vuole guadagnare tempo.”

“Vuole soltanto soldi.”

“Non intende trovare un accordo.”

Il mediatore o il negoziatore dovrebbe invece mantenere una posizione di curiosità professionale.

Che cosa potrebbe esserci dietro quella posizione?

Quali pressioni sta affrontando quella persona?

Quali alternative considera realistiche?

Che cosa teme maggiormente?

Che cosa dovrebbe accadere perché considerasse accettabile una soluzione?

Quale elemento non è ancora emerso?

Le domande aperte servono precisamente a mettere alla prova interpretazioni che le parti considerano ormai certe.

La curiosità non è ingenuità.

È un metodo di indagine.

Il ruolo dell’empatia senza perdere l’imparzialità

Comprendere il fattore umano significa anche utilizzare l’empatia.

Ma empatia non significa accordo.

Il mediatore può comprendere perché una persona sia arrabbiata senza condividerne la posizione.

Può comprendere una paura senza considerarla razionale.

Può riconoscere una percezione di ingiustizia senza stabilire che vi sia stata effettivamente un’ingiustizia.

Questa distinzione è fondamentale.

L’empatia consiste nella capacità di comprendere la prospettiva dell’altro.

L’imparzialità richiede di mantenere tale capacità nei confronti di tutte le parti.

Un mediatore empatico non è quindi meno neutrale.

Può, al contrario, essere più efficace nel mantenere la propria neutralità perché riesce a comprendere comportamenti che, senza una lettura più profonda, potrebbero apparire semplicemente irragionevoli.

Le persone cambiano durante la negoziazione

Un altro errore consiste nel considerare le parti come soggetti statici.

“La parte A è aggressiva.”

“La parte B è prudente.”

“Quel manager non accetterà mai una concessione.”

Ma il comportamento umano è fortemente dipendente dal contesto.

La stessa persona può essere rigida nella sessione congiunta e molto più flessibile in un incontro separato.

Può reagire negativamente a una proposta formulata direttamente dalla controparte e accettare di valutarla quando viene riformulata dal mediatore.

Può rifiutare una soluzione al mattino e considerarla possibile alcune ore dopo.

La mediazione è quindi un processo dinamico.

Il compito del mediatore non è catalogare le persone.

È osservare come cambiano le loro percezioni e decisioni durante il procedimento.

Anche il mediatore è una persona

Il fattore umano non riguarda soltanto le parti.

Riguarda anche il mediatore.

Neutralità e imparzialità sono principi professionali, ma non rendono il mediatore privo di reazioni.

Può sentirsi più vicino al modo di comunicare di una parte.

Può irritarsi di fronte a un comportamento aggressivo.

Può considerare una posizione poco realistica.

Può desiderare fortemente che venga raggiunto un accordo.

Può sentirsi responsabile se il procedimento sembra avviarsi verso un fallimento.

Queste reazioni non rappresentano necessariamente un problema.

Diventano problematiche quando non vengono riconosciute.

L’autoconsapevolezza costituisce quindi una parte essenziale della professionalità del mediatore.

Prima di interpretare il comportamento delle parti, dovrebbe essere in grado di osservare anche la propria reazione.

Il rischio del mediatore “risolutore”

Quando emerge una possibile soluzione, il mediatore può essere tentato di accelerare.

Dopo ore di discussione vede finalmente un punto di incontro.

La tentazione è comprensibile.

Ma il ritmo della soluzione del mediatore non sempre coincide con quello delle parti.

Una proposta presentata troppo presto può essere respinta non perché sbagliata, ma perché le persone non sono ancora pronte ad accettarla.

In alcuni casi occorre prima che vengano espresse determinate preoccupazioni.

In altri è necessario che la parte possa consultare qualcuno.

In altri ancora deve maturare la consapevolezza del rischio dell’alternativa.

Il mediatore non deve quindi soltanto trovare le opzioni.

Deve saper leggere quando le parti sono pronte per valutarle.

Process design e fattore umano

La comprensione delle persone influenza anche la progettazione della procedura.

Non tutte le controversie richiedono lo stesso formato.

Talvolta è utile iniziare con una sessione congiunta.

In altri casi il livello di tensione suggerisce incontri separati.

Alcune questioni possono essere affrontate in piccoli gruppi.

Alcune persone comunicano meglio oralmente.

Altre hanno bisogno di tempo per elaborare una proposta.

In alcune situazioni una pausa può produrre più risultati di un’ulteriore ora di negoziazione.

Il mediatore diventa così un vero designer del processo.

Deve costruire un ambiente che consenta alle persone di prendere decisioni migliori rispetto a quelle che probabilmente assumerebbero all’interno della dinamica ordinaria del conflitto.

Dalla controversia alla decisione

La funzione più profonda della mediazione potrebbe essere descritta proprio in questi termini.

Non obbligare le persone a raggiungere un accordo.

Ma creare le condizioni affinché possano prendere una decisione più consapevole.

Una parte può decidere di accettare una proposta.

Può decidere di modificarla.

Può concludere che l’accordo non sia possibile.

Anche quest’ultima può essere una decisione legittima.

Ciò che distingue un buon processo è la qualità con cui la decisione viene maturata.

La parte ha compreso i propri interessi?

Ha valutato realisticamente le alternative?

Ha ascoltato la prospettiva dell’altra?

Ha considerato costi e rischi?

Ha avuto la possibilità di esprimere ciò che riteneva importante?

Se la risposta è positiva, la mediazione ha comunque prodotto valore.

La psychological literacy del mediatore

La crescente complessità delle controversie suggerisce che la formazione dei mediatori dovrebbe affiancare alle competenze normative e negoziali una maggiore capacità di comprendere il comportamento umano.

Potremmo definirla psychological literacy.

Non significa trasformare il mediatore in terapeuta.

Né attribuirgli competenze diagnostiche che appartengono ad altre professioni.

Significa renderlo maggiormente consapevole di fenomeni che influenzano concretamente la negoziazione:

emozioni;

percezione del rischio;

identità;

fiducia;

bisogno di riconoscimento;

dignità;

bias cognitivi;

stress;

dinamiche di gruppo;

reazioni alla minaccia;

modalità decisionali.

Queste conoscenze non sostituiscono le tecniche di mediazione.

Le rendono più efficaci.

La persona prima della posizione

Esiste una domanda semplice che può sintetizzare questa prospettiva.

Quando una posizione appare incomprensibile, il mediatore potrebbe chiedersi:

“Che cosa deve essere vero, dal punto di vista di questa persona, perché questa posizione abbia senso?”

La domanda modifica radicalmente l’approccio.

Non significa condividere la posizione.

Significa cercare di comprenderne la logica interna.

Una richiesta apparentemente irragionevole può derivare da una previsione giudiziaria eccessivamente ottimistica.

Un rifiuto può nascondere un problema reputazionale.

Una rigidità può dipendere dal mandato ricevuto.

Un atteggiamento aggressivo può rappresentare una strategia di protezione.

Una richiesta simbolica può soddisfare un bisogno di riconoscimento molto più importante del suo valore economico.

Quando questi elementi emergono, si aprono spesso nuove possibilità negoziali.

Conclusioni – La controversia è giuridica, il conflitto è umano

La mediazione e la negoziazione nascono normalmente da una controversia che può essere descritta attraverso norme, contratti, diritti e obblighi.

Ma il suo svolgimento dipende da persone.

È questa la differenza fondamentale.

Il diritto può stabilire quali siano le posizioni giuridicamente sostenibili.

L’analisi economica può misurare costi e benefici delle diverse alternative.

La negoziazione può individuare possibili combinazioni di interessi.

Ma sono sempre persone a decidere se una soluzione sia accettabile.

Persone che portano con sé la propria storia, le proprie emozioni, la propria identità, la propria percezione della giustizia e il bisogno di preservare dignità e coerenza.

Per questo il fattore umano non dovrebbe essere considerato una variabile imprevedibile da eliminare dal procedimento.

È il materiale stesso con cui il mediatore o il negoziatore lavora.

Una mediazione o una negoziazione professionalmente evoluta deve quindi riuscire a tenere insieme almeno tre dimensioni: contenuto, processo e persona.

Il contenuto riguarda ciò che le parti discutono.

Il processo riguarda il modo in cui quella discussione viene organizzata.

La persona riguarda chi deve assumere la decisione.

Trascurare una di queste dimensioni significa ridurre le probabilità di costruire una soluzione sostenibile.

La vera competenza del mediatore o del negoziatore non consiste allora soltanto nel conoscere la controversia o nel suggerire tecniche negoziali.

Consiste anche nel saper osservare ciò che accade dietro le posizioni dichiarate: il significato attribuito alle proposte, le paure che impediscono una concessione, la necessità di essere ascoltati, il peso della reputazione, la percezione dell’altro e la possibilità di modificare progressivamente queste dinamiche.

Perché le controversie possono essere giuridiche, economiche, commerciali o organizzative; ma i conflitti rimangono sempre, prima di tutto, umani.

Ed è proprio in questa consapevolezza che la mediazione o la negoziazione trova una delle sue caratteristiche più profonde: non limitarsi a chiedere alle parti o alla controparti quanto siano disposte a concedere, ma comprendere che cosa debba accadere perché possano davvero scegliere di uscire dal conflitto.