La tecnica Mattei: Negoziare attraverso la Compartecipazione

di Pierfrancesco C. Fasano

Dall’accesso al petrolio alla costruzione dell’interesse comune: l’eredità negoziale di Enrico Mattei

Il 27 ottobre 1962 Enrico Mattei moriva a Bascapè. A sessantaquattro anni dalla sua scomparsa, la sua eredità può essere interrogata anche da una prospettiva particolare: quella della negoziazione. Quale insegnamento possiamo ricavare dal modo in cui riuscì ad aprire spazi per l’Italia in un mercato dominato da operatori assai più potenti? E quale tecnica possiamo riconoscere nelle sue iniziative, oltre la personalità del protagonista e l’irripetibilità del contesto?

Una risposta emerge dalla struttura degli accordi promossi sotto la sua guida: modificare il rapporto tra le parti, facendo del paese produttore un partecipante all’attività industriale. Possiamo chiamarla «tecnica Mattei della compartecipazione». L’espressione è una proposta interpretativa contemporanea: Mattei non codificò un metodo negoziale con questo nome. La sua esperienza consente però di individuare un principio preciso: quando l’accordo è ostacolato dalla distribuzione del potere, si può intervenire sulla struttura della cooperazione.

Le origini: riconoscere un valore che altri non vedono

La premessa di questa capacità si trova nell’Italia del dopoguerra. Nel 1945 Mattei ricevette l’incarico di liquidare l’Agip. Scelse invece di sostenerne il rilancio, valorizzando le prospettive delle ricerche nella Pianura Padana. Il metano e le infrastrutture necessarie a distribuirlo divennero strumenti della ricostruzione industriale. Nel 1953 nacque l’Eni, istituito per legge, di cui Mattei assunse la guida.

Letta in chiave negoziale, questa vicenda suggerisce una prima disposizione: verificare il problema prima di accettare la soluzione già predisposta. Un’impresa destinata alla liquidazione poteva contenere conoscenze, persone e opportunità ancora utilizzabili. Cambiando la valutazione delle risorse disponibili, cambiavano anche le opzioni sulle quali costruire decisioni e accordi.

Occorre evitare una deduzione troppo facile: non ogni opposizione a un mandato è lungimiranza. La lezione trasferibile consiste nell’esame delle informazioni e nella capacità di sostenere una proposta alternativa con mezzi concreti. In negoziazione, una possibilità acquista forza quando qualcuno sa mostrarne la praticabilità.

L’esperienza del metano contribuì inoltre a formare un’organizzazione industriale. Per trattare l’accesso alle risorse estere, l’Eni doveva presentarsi come un interlocutore capace di realizzare ciò che proponeva. La credibilità tecnica precedeva la credibilità della promessa.

L’ostacolo internazionale e la ricerca di un’altra strada

L’Italia aveva bisogno di energia per sostenere lo sviluppo. L’Eni cercava accesso alle risorse petrolifere in un sistema nel quale le grandi compagnie occupavano posizioni consolidate. L’esclusione dal consorzio iraniano del 1954 contribuì a orientare Mattei verso nuove modalità di ingresso. L’incontro con le aspirazioni della compagnia nazionale iraniana, la NIOC, favorì la costruzione di una diversa relazione contrattuale.

Qui si riconosce un passaggio decisivo. Chi non dispone della forza necessaria per ottenere un posto alle condizioni esistenti può cercare interlocutori interessati a condizioni differenti. La preparazione negoziale deve allora comprendere una domanda ulteriore: quali interessi degli altri restano insoddisfatti dall’assetto che ostacola anche noi?

Per i paesi produttori, il problema non riguardava soltanto il denaro. Il controllo delle risorse investiva sovranità, capacità industriale, riconoscimento politico e possibilità di sviluppo. Questi interessi potevano incontrare il bisogno italiano di approvvigionamento e quello dell’Eni di entrare nel mercato.

La convergenza non era automatica. Andava tradotta in un’organizzazione economica. È questo il tratto che rende interessante l’esperienza di Mattei per chi studia la negoziazione: il riconoscimento dell’interesse altrui diventava una componente della proposta contrattuale.

Dalla concessione alla partecipazione

La svolta prese forma nelle esperienze egiziana e iraniana degli anni Cinquanta. La cronologia richiede attenzione: gli accordi e i contatti con l’Egitto precedettero il perfezionamento dell’intesa iraniana del 1957. La compartecipazione maturò attraverso esperienze diverse, con assetti societari e benefici economici non identici. Sarebbe quindi inesatto raccontarla come una formula uniforme applicata ovunque.

Il caso iraniano ne offre una rappresentazione particolarmente chiara. L’intesa tra Agip Mineraria e NIOC portò alla costituzione della SIRIP, società partecipata pariteticamente. Il paese produttore entrava così nell’impresa attraverso la propria compagnia nazionale. La relazione assumeva una dimensione ulteriore rispetto alla concessione e alla riscossione delle entrate pubbliche.

Questo cambiamento di ruolo è il centro della tecnica che proponiamo di ricavare dall’esperienza di Mattei. La controparte riceve una posizione nella struttura destinata a produrre il risultato comune. Il suo interesse al successo dell’operazione può diventare più diretto, perché una parte dei benefici dipende dall’attività condivisa.

La partecipazione, tuttavia, va esaminata nella sua sostanza. Una quota societaria non garantisce da sola influenza effettiva, accesso alle informazioni o autonomia. Servono regole sui poteri, sulle decisioni e sull’esecuzione. La distinzione è già rilevante per leggere gli accordi storici e diventa essenziale quando si cerca di trasferirne la lezione.

Il significato negoziale del 75/25

La celebre percentuale richiede una spiegazione. Nella rappresentazione sintetica dell’accordo iraniano, metà dei profitti era destinata allo Stato attraverso imposte e canoni; la metà residua veniva divisa tra i due soci. Poiché la NIOC apparteneva allo Stato iraniano, al paese produttore risultava complessivamente riconducibile il 75%, mentre al partner italiano spettava il 25%.

Fermarsi alla percentuale farebbe però perdere il punto negoziale. Il pacchetto comprendeva anche una particolare distribuzione del rischio: secondo il memorandum statunitense del 20 agosto 1957, l’Iran avrebbe contribuito al capitale in caso di scoperta del petrolio; in caso di insuccesso esplorativo, i costi sarebbero rimasti a carico italiano.

Benefici e impegni erano dunque collegati a fasi differenti dell’operazione. L’Eni assumeva il rischio iniziale per ottenere una possibilità di accesso; il partner acquisiva partecipazione economica e industriale, con obblighi legati al verificarsi delle condizioni previste.

Da qui emerge una lezione generale: una proposta negoziale va valutata nel suo insieme. Percentuali, investimenti, incertezza, tempi e poteri possono compensarsi in modi diversi. Due offerte con la stessa ripartizione nominale possono avere un valore molto differente per le parti.

Anche una quota minoritaria può essere razionale quando apre un’opportunità altrimenti preclusa. La valutazione dipende dal valore atteso, dai rischi sostenuti e dalle alternative realisticamente disponibili.

Il principio: cambiare il rapporto per cambiare l’esito

Possiamo ora formulare la tecnica Mattei della compartecipazione: costruire un accordo nel quale l’accesso a una risorsa o a un’opportunità sia reso possibile dal coinvolgimento della controparte nei benefici, nelle responsabilità e, secondo regole definite, nei rischi dell’attività comune.

La sua caratteristica è la trasformazione del rapporto. Chi inizialmente controlla un accesso, rilascia un’autorizzazione o riceve un corrispettivo può diventare cointeressato alla realizzazione del progetto. Il negoziatore propone quindi un diverso ruolo, oltre a condizioni economiche più interessanti.

Questa lettura aiuta a comprendere perché la compartecipazione possa incidere sulla fiducia. L’interesse alla riuscita dell’accordo viene sostenuto da diritti e obblighi riconoscibili. La cooperazione acquista una struttura sulla quale le parti possono fare affidamento e della quale possono chiedere il rispetto.

Rimane comunque una proposta interpretativa. Non ogni elemento della condotta di Mattei è riconducibile a questo principio e non ogni suo accordo ne rappresenta un’applicazione identica. Il valore della tecnica consiste nella possibilità di isolare un meccanismo utile, mantenendo il legame con la complessità dell’esperienza storica.

Come applicarla nella preparazione negoziale

Il primo passaggio consiste nell’individuare l’ostacolo effettivo. Il prezzo può essere soltanto la manifestazione di un problema più profondo: timore di dipendenza, esclusione dalle decisioni, mancanza di competenze, difficoltà a giustificare l’intesa davanti ai propri interlocutori.

Il secondo è comprendere quale posizione la controparte desideri acquisire. Vuole ricavi prevedibili? Capacità di incidere? Accesso a una tecnologia? Riconoscimento del proprio contributo? La risposta permette di progettare una partecipazione pertinente, evitando di offrire vantaggi che non risolvono la sua difficoltà.

Il terzo è costruire un pacchetto. Contributi, risultati, investimenti e responsabilità devono essere collegati in modo sostenibile. Si può prevedere un impegno iniziale limitato, subordinare ulteriori investimenti al raggiungimento di traguardi verificabili oppure associare una remunerazione ai risultati.

Il quarto riguarda il governo del rapporto: informazioni accessibili, rendicontazione, decisioni riservate, controllo dei costi, gestione degli scostamenti. Le regole devono consentire di capire se i benefici promessi si stanno realizzando e chi debba intervenire quando il progetto incontra difficoltà.

Il quinto è la verifica delle alternative. Perché la compartecipazione sia una scelta consapevole, ciascuno deve poter confrontare l’accordo con le altre possibilità disponibili. La pressione a concludere può altrimenti nascondere un’allocazione insostenibile dei rischi.

Un esempio nella proprietà intellettuale

Si immagini una controversia tra il titolare di un brevetto e un’impresa che abbia sviluppato un prodotto potenzialmente interferente. Il primo chiede la cessazione delle vendite e un risarcimento; la seconda contesta la violazione e teme di perdere gli investimenti compiuti.

L’applicazione contemporanea qui proposta consisterebbe nell’esplorare anche la possibilità di una relazione produttiva: una licenza con componente iniziale e royalties, impegni commerciali, verifiche tecniche concordate e regole sugli sviluppi successivi. È un esempio ipotetico, non una pratica da attribuire storicamente a Mattei.

Il titolare potrebbe ottenere remunerazione e diffusione della tecnologia; l’impresa, continuità e prevedibilità. L’eventuale interesse condiviso al successo del prodotto diventerebbe una risorsa per superare il conflitto sulle condizioni dell’utilizzo.

Il mediatore può favorire questa esplorazione aiutando le parti a distinguere ciò che chiedono da ciò che consentirebbe loro di accettare un accordo. La decisione resta alle parti. E la licenza va confrontata con costi, tempi e probabilità delle alternative, oltre che verificata sotto il profilo giuridico e concorrenziale.

Dare capacità alla cooperazione

La compartecipazione richiede inoltre competenze. Chi assume responsabilità senza poter comprendere informazioni, valutare proposte o controllare risultati rischia una partecipazione soltanto formale.

In questa prospettiva assume significato l’attenzione dell’Eni alla formazione. Nel 1957 nacque la Scuola di studi superiori sugli idrocarburi, oggi Scuola Enrico Mattei, nel quadro di un investimento nella preparazione tecnica e manageriale.

La deduzione negoziale è nostra: quando l’accordo richiede una collaborazione duratura, la capacità di eseguirlo costituisce parte del suo valore. Formazione, assistenza tecnica e progressiva acquisizione di competenze possono rendere credibili responsabilità che altrimenti resterebbero sulla carta.

Occorre anche proteggere il rapporto dalla dipendenza eccessiva da una persona. La fiducia personale può aprire una trattativa; procedure comprensibili, competenze diffuse e strumenti di gestione delle controversie aiutano l’accordo a durare oltre chi lo ha negoziato.

I limiti e l’eredità

Celebrare Mattei richiede misura. Gli accordi petroliferi coinvolgevano imprese pubbliche, governi e popolazioni, i cui interessi non coincidevano necessariamente. Un maggiore beneficio riconosciuto allo Stato non dimostra, da solo, una distribuzione equa nella società. La partecipazione economica non elimina inoltre le asimmetrie tecniche o decisionali.

La tecnica incontra limiti anche nelle applicazioni attuali. Presuppone un’attività comune economicamente sensata, risultati almeno in parte verificabili e un livello di affidabilità sufficiente. Quando mancano queste condizioni, la compartecipazione può moltiplicare occasioni di conflitto. Talvolta una separazione ben regolata risponde meglio agli interessi delle parti.

Il rapporto con la negoziazione integrativa va infine chiarito. Non occorre attribuire a Mattei l’invenzione della ricerca del beneficio reciproco o anticipazioni teoriche non documentate. La specificità della sua esperienza sta nell’avere tradotto l’incontro tra interessi in assetti industriali e contrattuali capaci di aprire spazi nuovi.

È questa la legacy negoziale che possiamo raccogliere: saper riconoscere quale ruolo, oltre a quale corrispettivo, possa rendere l’accordo accettabile alla controparte. L’intuizione diventa tecnica quando quel ruolo viene sostenuto da benefici, responsabilità, capacità e regole.

La domanda che ne deriva conserva forza: quale partecipazione possiamo costruire perché il successo dell’altro contribuisca anche al nostro? È una domanda esigente. Impone di conoscere l’interlocutore, progettare l’accordo e assumere rischi consapevoli. È anche un modo concreto di onorare Enrico Mattei: portare la sua esperienza nel lavoro di chi, oggi, cerca di trasformare interessi divergenti in cooperazione possibile.