✳️ L’Ombud Organizzativo: una risorsa indipendente per prevenire e gestire i conflitti

di Pierfrancesco C. Fasano

Una figura che aiuta le organizzazioni ad ascoltare ciò che spesso non emerge

In ogni organizzazione esistono problemi che non arrivano immediatamente all’attenzione della direzione, delle risorse umane o degli organi di controllo. Talvolta le persone non sanno a chi rivolgersi; altre volte temono conseguenze negative, non dispongono di elementi sufficienti per presentare una segnalazione formale oppure desiderano semplicemente comprendere meglio la situazione prima di agire.

Un conflitto con un responsabile, una decisione percepita come ingiusta, una difficoltà tra colleghi, un problema etico o un malessere diffuso possono così rimanere sottotraccia. Se non affrontati, questi segnali possono trasformarsi in dimissioni, assenteismo, perdita di fiducia, reclami formali, contenziosi o danni reputazionali.

L’Ombud Organizzativo (OO) opera precisamente in questo spazio: offre alle persone un luogo indipendente, imparziale, confidenziale e informale nel quale esaminare un problema, chiarire i propri interessi e valutare possibili modalità di intervento.

Non è un giudice interno, non rappresenta chi lo contatta e non esercita poteri disciplinari. La sua funzione consiste nel rendere nuovamente possibile il dialogo, favorire decisioni consapevoli e aiutare l’organizzazione a riconoscere precocemente criticità che, altrimenti, potrebbero restare invisibili.

Chi è l’Ombud organizzativo

L’OO è un professionista designato per assistere, in posizione di neutralità, le persone che fanno parte di un’organizzazione o che intrattengono con essa rapporti significativi. Può operare all’interno di imprese, università, ospedali, amministrazioni, fondazioni, associazioni, organizzazioni internazionali ed enti del Terzo settore.

A seconda del mandato ricevuto, il servizio può essere rivolto ai dipendenti, ai dirigenti, ai collaboratori, ai volontari, agli amministratori e, in alcuni casi, anche ai beneficiari, ai clienti o ad altri stakeholder esterni.

L’International Ombuds Association definisce l’Organizational Ombuds come una risorsa che presta assistenza nella gestione dei problemi e dei conflitti attraverso modalità quali l’ascolto, il conflict coaching, la facilitazione, la mediazione e la cosiddetta shuttle diplomacy, ossia una comunicazione indiretta condotta separatamente con le persone coinvolte. La figura si fonda su quattro principi essenziali: indipendenza, imparzialità, confidenzialità e informalità. Questi principi sono riconosciuti anche nella prassi dell’International Ombuds Association⁠ e dell’Ufficio dell’Ombudsman delle Nazioni Unite⁠.

La denominazione non deve indurre a confonderlo con l’Organismo di Vigilanza (OdV ex d.lgs 231/2001) o con il Responsabile dell’Anticorruzione o il Consigliere di Fiducia o con altri Garanti istituiti dalla legge. Questi ultimi possono ricevere reclami nei confronti della pubblica amministrazione, svolgere accertamenti e formulare raccomandazioni sulla base di poteri normativamente attribuiti. L’OO, invece, trae le proprie facoltà da un mandato adottato dall’organizzazione e interviene prevalentemente attraverso strumenti informali e consensuali.

I quattro principi che ne definiscono l’azione

Indipendenza

L’Ombud deve essere collocato in una posizione che gli permetta di operare senza interferenze da parte delle strutture interessate dai problemi sottoposti alla sua attenzione.

L’indipendenza non è soltanto formale. L’Ombud dovrebbe poter decidere autonomamente se e come affrontare una questione, avere accesso ai vertici dell’organizzazione e disporre delle risorse necessarie per svolgere il proprio incarico.

È quindi opportuno che riferisca al livello più elevato possibile: per esempio, all’amministratore delegato, al consiglio di amministrazione o a un comitato indipendente. Una collocazione subordinata alla direzione delle risorse umane, alla funzione legale o alla compliance rischierebbe di creare una sovrapposizione di ruoli e di compromettere la fiducia nel servizio.

L’Ombud può essere interno o esterno. Nelle organizzazioni di dimensioni contenute, il ricorso a un professionista esterno può offrire maggiore indipendenza, evitare conflitti di interesse e contenere i costi di una struttura permanente.

Imparzialità

L’Ombud non rappresenta la persona che lo contatta, né l’organizzazione o la sua direzione. Non stabilisce chi abbia ragione e non assume la difesa di una delle parti.

Essere imparziale, tuttavia, non significa rimanere indifferente davanti a una procedura iniqua o a uno squilibrio evidente. L’Ombud può richiamare l’attenzione sulla correttezza dei processi, sulla coerenza delle decisioni, sulla possibilità per le persone di essere ascoltate e sul rispetto dei principi dichiarati dall’organizzazione.

In questo senso, l’Ombud non è il difensore di una persona, ma può essere considerato un presidio di equità organizzativa. Quando interviene, tiene conto degli interessi legittimi di tutti i soggetti coinvolti e delle esigenze complessive dell’ente.

Confidenzialità

Le comunicazioni con l’Ombud sono normalmente trattate in modo strettamente confidenziale. Identità, documenti e informazioni non vengono comunicati ad altri senza l’autorizzazione espressa della persona interessata.

Anche quando segnala alla direzione un problema più ampio, l’Ombud utilizza dati aggregati o informazioni rese anonime, evitando che sia possibile identificare chi si è rivolto al servizio.

La confidenzialità deve però essere definita con chiarezza nel mandato. Gli standard professionali prevedono generalmente una possibile eccezione quando emerga un rischio imminente di grave danno e non vi siano ragionevoli alternative. Devono inoltre essere considerate le norme inderogabili applicabili e gli eventuali obblighi connessi alla posizione professionale dell’Ombud.

Per questa ragione, all’inizio di ogni incontro l’Ombud chiarisce natura, portata e limiti della confidenzialità. La fiducia non nasce da promesse generiche, ma dalla trasparenza sulle regole del servizio.

Informalità

Rivolgersi all’Ombud non equivale a presentare un reclamo, una denuncia o una segnalazione formale. Salvo diversa previsione del mandato o della legge, la comunicazione ricevuta dall’Ombud non costituisce una notificazione all’organizzazione.

L’Ombud non conduce indagini formali, non raccoglie prove per conto dell’ente, non assume decisioni vincolanti e non applica sanzioni. Il suo intervento affianca, senza sostituirli, i canali formali.

La persona rimane libera di interrompere il confronto, non compiere alcuna azione oppure utilizzare successivamente una procedura prevista dall’organizzazione. Se è necessario presentare una segnalazione formale, l’Ombud può spiegare quali siano i canali competenti, ma non riceve la segnalazione al posto dell’ufficio responsabile.

Che cosa può fare concretamente

Il primo strumento dell’Ombud è l’ascolto. Si tratta, tuttavia, di un ascolto orientato alla comprensione e all’azione, non di una semplice raccolta di lamentele.

Nel corso del colloquio, l’Ombud:

• aiuta la persona a distinguere fatti, percezioni, supposizioni e conseguenze

• cerca di comprendere quali interessi siano realmente coinvolti, quali relazioni debbano essere preservate e quale risultato la persona consideri accettabile.

Può quindi:

• aiutare a ricostruire e riformulare il problema;

• individuare le persone, le regole e i processi coinvolti;

• fornire informazioni sulle procedure interne disponibili;

• sviluppare, insieme all’interessato, diverse opzioni di intervento;

• valutarne benefici, rischi e possibili conseguenze;

• preparare una conversazione difficile con un collega o un responsabile;

• svolgere attività di conflict coaching;

• facilitare un incontro o una riunione;

• mediare un conflitto, se tutte le parti vi consentono;

• comunicare separatamente con le persone coinvolte;

• orientare verso risorse interne o professionisti competenti;

• portare all’attenzione del vertice un problema sistemico, proteggendo l’identità delle persone.

L’Ombud può inoltre osservare incoerenze procedurali, lacune regolamentari o ricorrenze significative. Se, per esempio, più persone appartenenti a unità diverse segnalano problemi analoghi nella distribuzione dei carichi di lavoro, l’Ombud può riferire alla direzione l’esistenza di una tendenza, senza rivelare chi abbia fornito le informazioni.

La sua influenza deriva quindi meno da un potere autoritativo che dalla credibilità professionale, dalla qualità dell’analisi, dall’accesso ai livelli decisionali e dalla capacità di rendere visibili i rischi organizzativi.

Quali sono i suoi poteri e i relativi limiti

Più che di “poteri” in senso giuridico, per l’Ombud organizzativo è corretto parlare di facoltàdefinite dal mandato.

Per svolgere efficacemente il proprio compito, dovrebbe, ad esempio, poter incontrare persone appartenenti a ogni livello dell’organizzazione, acquisire informazioni generali su regole e procedure, consultare documenti non riservati o, quando autorizzato, documenti pertinenti alla questione, e comunicare direttamente con il vertice.

Dovrebbe inoltre poter decidere autonomamente se promuovere una facilitazione, sollevare una criticità sistemica o non procedere quando l’intervento possa compromettere la propria imparzialità.

L’Ombud, per contro:

• non decide chi abbia ragione;

• non emette provvedimenti vincolanti;

• non modifica decisioni organizzative;

• non ordina a una persona di partecipare a un incontro;

• non conduce procedimenti disciplinari;

• non svolge un’indagine formale;

• non rappresenta legalmente le parti;

• non offre assistenza legale, psicologica o sanitaria;

• non sostituisce le risorse umane, la compliance o il whistleblowing;

• non garantisce che il problema trovi una soluzione;

• non testimonia, secondo gli standard professionali, sul contenuto delle comunicazioni confidenziali.

Se emerge una questione che richiede un intervento formale — per esempio un possibile illecito, una violazione della sicurezza o una condotta che debba essere segnalata attraverso un canale protetto — l’Ombud aiuta la persona a comprendere le alternative e la indirizza verso la funzione competente.

Il confine è essenziale: se l’Ombud diventasse investigatore, decisore o destinatario ufficiale delle denunce, le persone non potrebbero più utilizzarlo liberamente per esplorare un problema in modo confidenziale.

Ombud, risorse umane, compliance e whistleblowing

L’Ombud non costituisce un’alternativa antagonista alle funzioni già presenti. Offre piuttosto un accesso diverso al sistema organizzativo.

Le risorse umane amministrano i rapporti di lavoro, applicano le politiche aziendali e assumono o propongono decisioni nell’interesse dell’organizzazione. La compliance verifica il rispetto delle norme e può attivare controlli. La funzione whistleblowing riceve e gestisce segnalazioni formali secondo la disciplina applicabile. Il responsabile etico può esprimersi sull’osservanza del codice di condotta. L’organismo di vigilanza (231) svolge le attribuzioni previste dal modello organizzativo.

L’Ombud non esercita queste funzioni: consente alla persona di fermarsi prima dell’eventuale passaggio formale, comprendere meglio ciò che sta accadendo e decidere con maggiore consapevolezza.

Può anche accadere che un problema inizialmente percepito come illecito derivi da una comunicazione incompleta o da una procedura poco chiara. All’opposto, un episodio ritenuto isolato può rivelare una criticità più seria, rispetto alla quale l’Ombud suggerirà di rivolgersi senza ritardo al canale appropriato.

L’Ombud non indebolisce dunque i sistemi di controllo già esistenti in un ente: può renderli più accessibili e aiutarli a ricevere segnalazioni maggiormente consapevoli e circostanziate.

Come si svolge un intervento

Il contatto è normalmente volontario e può avvenire attraverso un recapito riservato e dedicato, senza passare per la linea gerarchica.

Nel primo incontro l’Ombud spiega il proprio ruolo e verifica che la persona comprenda le regole di confidenzialità e informalità. Ascolta quindi il racconto, formula domande, ricostruisce il contesto e identifica i soggetti interessati.

Segue una fase di esplorazione delle opzioni. La persona potrebbe scegliere di:

• affrontare direttamente il proprio responsabile;

• chiedere all’Ombud di prepararla al colloquio;

• autorizzare un contatto informale e circoscritto;

• proporre una facilitazione o una mediazione;

• rivolgersi alle risorse umane o a un altro ufficio;

• presentare una segnalazione formale;

• attendere e osservare l’evoluzione della situazione;

• non procedere ulteriormente.

Salvo rischi gravi o obblighi inderogabili, è la persona a decidere. L’Ombud non le sottrae il problema, ma la aiuta a recuperare capacità di scelta.

Concluso l’intervento, non conserva fascicoli personali per conto dell’organizzazione. Può mantenere soltanto dati statistici e informazioni anonime utili a individuare le tendenze: tipologia delle questioni, aree interessate, ricorrenza dei problemi e strumenti utilizzati.

Vediamo assieme tre esempi di casi concreti.

Primo caso: il conflitto tra una responsabile e il proprio team

In un’impresa, tre componenti di un gruppo di lavoro contattano separatamente l’Ombud. Descrivono la responsabile come imprevedibile: assegna compiti urgenti senza spiegazioni, modifica le priorità e critica pubblicamente gli errori.

Nessuno vuole presentare un reclamo. Le persone temono ripercussioni sulla valutazione annuale e non desiderano compromettere la carriera della responsabile. Il rischio, tuttavia, è concreto: una dipendente sta considerando le dimissioni e il clima del gruppo si sta deteriorando.

L’Ombud rileva che le narrazioni presentano elementi ricorrenti, ma non trae conclusioni sulla fondatezza delle lamentele. Aiuta ciascuna persona a identificare fatti specifici e bisogni: maggiore prevedibilità, criteri chiari per le priorità e correzioni comunicate in privato.

Con il consenso degli interessati, propone alla responsabile una facilitazione sul funzionamento del team, senza riferire chi abbia avviato il contatto. Durante l’incontro non si cercano colpevoli. Vengono concordati un breve coordinamento settimanale, un sistema condiviso per le priorità e modalità più appropriate per fornire feedback.

L’Ombud non ha accertato una violazione né imposto una soluzione. Ha creato le condizioni affinché il gruppo potesse formulare un problema comune e adottare impegni verificabili.

Secondo caso: una promozione percepita come ingiusta

Una dipendente di un’impresa non viene selezionata per una posizione interna. Ritiene che la scelta sia stata influenzata da pregiudizi legati all’età e vorrebbe contestarla, ma non dispone di elementi certi.

L’Ombud la aiuta a distinguere il sospetto di discriminazione dalle irregolarità concretamente osservate: criteri non comunicati, colloquio molto breve e assenza di un riscontro sulle ragioni della decisione.

Le illustra i possibili canali formali e chiarisce che il contatto con l’Ombud non interrompe eventuali termini. La prepara quindi a chiedere un colloquio con le risorse umane, individuando domande precise e non accusatorie.

Con il consenso della dipendente, l’Ombud verifica anche, in termini generali, se la procedura di selezione preveda criteri uniformi e comunicazioni ai candidati. Emerge che le diverse funzioni utilizzano prassi differenti. Senza discutere il singolo caso, l’Ombud segnala al vertice il rischio sistemico e suggerisce di adottare criteri più trasparenti e documentati.

La dipendente potrà ancora utilizzare un canale formale. Nel frattempo, l’organizzazione riceve un’indicazione utile per migliorare il processo e prevenire contestazioni future.

Terzo caso: il conflitto tra volontari e direzione in un ente del Terzo settore

In un ente che presta assistenza a persone vulnerabili, alcuni volontari contestano una nuova modalità di distribuzione degli interventi. Ritengono che la direzione privilegi le attività maggiormente visibili per i finanziatori, trascurando bisogni meno comunicabili ma socialmente rilevanti.

La direzione, dal canto suo, considera le critiche poco realistiche: le risorse economiche sono limitate e i progetti finanziati devono rispettare obiettivi e indicatori concordati.

Il conflitto si irrigidisce. Alcuni volontari minacciano di lasciare l’ente e una discussione interna rischia di trasferirsi sui social network.

L’Ombud incontra separatamente i rappresentanti dei volontari, il coordinatore operativo e la direzione. Dalle conversazioni emerge che il contrasto non riguarda soltanto l’allocazione delle risorse. I volontari lamentano di non essere stati consultati; la direzione teme che una consultazione permanente renda impossibile assumere decisioni tempestive.

L’Ombud facilita un incontro nel quale vengono distinti tre livelli: le decisioni riservate agli organi di governo, le scelte operative da condividere con i coordinatori e le materie sulle quali i volontari devono essere consultati.

Le parti concordano una riunione periodica, un documento sintetico sui criteri di priorità e una procedura per segnalare bisogni urgenti non coperti dai progetti finanziati.

Anche in questo caso l’Ombud non sostituisce il consiglio direttivo e non attribuisce ai volontari un potere decisionale che lo statuto non prevede. Aiuta però l’ente a rendere più trasparente il processo, ricomponendo la distanza tra responsabilità di governo e partecipazione alla missione sociale.

La funzione sistemica: dai casi individuali all’apprendimento organizzativo

Il lavoro dell’Ombud non si esaurisce nella gestione dei singoli conflitti. Ogni contatto può costituire un segnale sul funzionamento dell’organizzazione.

Un episodio isolato può dipendere da un’incomprensione. Dieci episodi analoghi, provenienti da unità diverse, possono invece indicare una politica poco chiara, una carenza nella formazione dei responsabili o una distanza crescente tra i valori dichiarati e le prassi effettive.

L’Ombud può predisporre relazioni periodiche anonime, indicando le categorie di problemi riscontrati, i principali fattori di rischio e le possibili aree di miglioramento. Non comunica chi abbia detto cosa, ma aiuta il vertice (Consiglio di Amministrazione o Consiglio Direttivo) a comprendere ciò che l’organigramma e i rapporti formali difficilmente mostrano.

Questa funzione è particolarmente importante negli enti del Terzo settore. Dipendenti, volontari, amministratori, beneficiari e finanziatori possono avere aspettative e poteri molto differenti. Inoltre, la forte adesione alla missione può rendere più difficile esprimere dissenso: una critica organizzativa rischia di essere interpretata come mancanza di lealtà verso la causa.

Un Ombud indipendente permette di separare il dissenso dalla disaffezione e di utilizzare il conflitto come fonte di apprendimento.

Come istituire un servizio credibile

Non è sufficiente attribuire a una persona il titolo di Ombud. Il servizio deve essere sostenuto da un mandato chiaro e coerente, come adozione di una delibera del Consiglio di Amministrazione o del Consiglio Direttivo nell’ambito del rafforzamento delle politiche di Governance (la G del noto acronimo ESG).

I documenti istitutivi (delibera CdA o Direttivo e regolamento di funzionamento) dovrebbero definire almeno:

• destinatari e ambito del servizio;

• principi di indipendenza, imparzialità, confidenzialità e informalità;

• posizione dell’Ombud nella governance;

• accesso diretto al vertice;

• facoltà di incontrare persone e acquisire informazioni;

• limiti della confidenzialità;

• rapporti con risorse umane, compliance e whistleblowing;

• assenza di poteri investigativi, decisionali e disciplinari;

• gestione e distruzione degli appunti;

• modalità di raccolta dei dati anonimi;

• presentazione delle relazioni periodiche;

• procedura per eventuali conflitti di interesse;

• durata dell’incarico e garanzie contro una revoca arbitraria.

È altrettanto importante comunicare il servizio in modo comprensibile. Le persone devono sapere quando possono rivolgersi all’Ombud, che cosa possono aspettarsi e che cosa, invece, l’Ombud non può fare.

Un servizio ambiguo rischia di essere percepito come un’estensione delle risorse umane o come uno strumento di controllo. Un servizio realmente indipendente diventa invece un punto di fiducia anche per chi, dopo il primo colloquio, decide di utilizzare un canale formale.

Conclusioni

L’OO non elimina il conflitto e non promette soluzioni semplici. Offre qualcosa di diverso e spesso più prezioso: uno spazio nel quale le persone possono parlare senza essere immediatamente costrette a trasformare una preoccupazione in una denuncia, una difesa o una decisione definitiva.

Il suo intervento rende possibile comprendere prima di giudicare, esplorare prima di formalizzare e prevenire prima che il problema diventi irreversibile.

Per l’organizzazione, l’Ombud è al tempo stesso una risorsa di gestione dei conflitti e un sensore indipendente. Favorisce l’emersione precoce dei problemi, rafforza l’accessibilità dei canali esistenti e restituisce al vertice una lettura anonima delle criticità sistemiche.

La sua efficacia non dipende dal potere di imporre una decisione. Dipende dall’indipendenza del mandato, dalla fiducia delle persone e dalla capacità di trasformare una voce isolata in un’occasione di dialogo e, quando necessario, di cambiamento organizzativo.