👻 Il Convitato di Pietra: come individuare, coinvolgere e gestire i decisori occulti nelle negoziazioni e nelle mediazioni

di Pierfrancesco C. Fasano

Il problema del decisore invisibile

Molte negoziazioni falliscono per una ragione che, a prima vista, appare difficile da comprendere.

Le parti si incontrano. I rispettivi rappresentanti sembrano avere l’autorità necessaria. Le opzioni vengono esplorate, le distanze si riducono e, talvolta, si arriva persino a una bozza di accordo.

Poi, improvvisamente, tutto si blocca.

“Devo confrontarmi con il Consiglio di Amministrazione”.

“Il socio di maggioranza non è convinto.”

“L’investitore vuole ulteriori chiarimenti.

“La compagnia assicurativa deve autorizzare la proposta.”

“Il Ministero non approverà questa soluzione.”

In quel momento emerge una realtà che mediatori e negoziatori esperti conoscono bene: la persona seduta al tavolo non è il vero decisore.

Il vero decisore si trova altrove.

È il convitato di pietra.

Molto spesso il successo o il fallimento di una trattativa non dipendono dalle persone presenti nella stanza, ma da coloro che, pur assenti, conservano il potere di approvare, modificare o bloccare qualsiasi accordo.

Guardare oltre il tavolo negoziale

Uno degli insegnamenti più importanti della moderna teoria della negoziazione consiste nel comprendere che ogni trattativa si svolge contemporaneamente su più livelli.

Esiste il tavolo visibile, composto dalle persone che partecipano agli incontri e prendono parte alle discussioni.

Esiste poi un secondo tavolo, invisibile ma altrettanto importante, formato da soci, consigli di amministrazione, investitori, governi, finanziatori, superiori gerarchici, consulenti esterni, familiari o gruppi di interesse.

Molti accordi apparentemente ragionevoli falliscono non perché le parti presenti non riescano a trovare un’intesa, ma perché l’intesa raggiunta non soddisfa chi esercita il potere decisionale dietro le quinte.

Per il mediatore e per il negoziatore professionista la domanda fondamentale non dovrebbe essere:

“Chi è seduto al tavolo?”

ma:

“Chi può dire di no quando l’accordo sarà pronto?”

Le origini del concetto di decisore occulto

La presenza di decisori invisibili non rappresenta una novità.

Nella diplomazia internazionale il fenomeno esiste da secoli.

Gli ambasciatori negoziano, ma i governi decidono.

I ministri raggiungono compromessi, ma i parlamenti devono ratificarli.

I mediatori facilitano accordi, ma i leader politici devono convincere opinioni pubbliche, coalizioni e gruppi di interesse.

La scienza della negoziazione ha studiato questo fenomeno in profondità. I negoziatori non operano mai soltanto nei confronti della controparte: devono contemporaneamente negoziare con i soggetti che rappresentano e dai quali dipende la loro legittimazione.

Un accordo che appare eccellente all’interno della stanza può rivelarsi irricevibile al di fuori di essa.

Come individuare il decisore invisibile

Riconoscere la presenza di un convitato di pietra prima che diventi un ostacolo rappresenta una delle competenze più importanti del mediatore.

Alcuni indicatori sono particolarmente significativi.

I continui riferimenti a soggetti assenti.

Espressioni quali:

• «Devo verificare internamente.»

• «Non dipende soltanto da me.»

• «Dovrò confrontarmi con gli altri soci.»

• «La decisione finale verrà presa altrove.»

costituiscono spesso il primo segnale dell’esistenza di un decisore esterno.

L’eccessiva prudenza negoziale

Chi non possiede una reale autonomia decisionale tende a evitare concessioni significative.

Ogni proposta viene rinviata.

Ogni opzione necessita di ulteriori verifiche.

Ogni apertura viene accompagnata da riserve e condizioni.

I repentini cambiamenti di posizione

Quando una parte modifica improvvisamente il proprio orientamento tra una sessione e l’altra, è probabile che un soggetto esterno abbia influenzato la strategia negoziale.

In questi casi il vero negoziato potrebbe non svolgersi nella stanza, ma altrove.

Tecnica n. 1 – Portare il decisore al tavolo

La soluzione più efficace consiste, ove possibile, nel coinvolgere direttamente il soggetto che detiene il potere decisionale.

La presenza del decisore consente di:

• chiarire immediatamente dubbi e riserve;

• valutare direttamente le opzioni;

• evitare incomprensioni;

• ridurre i tempi della trattativa;

• aumentare la fiducia reciproca.

Nelle mediazioni societarie può essere opportuno richiedere la presenza dell’amministratore delegato o dell’azionista di controllo.

Nelle controversie in materia di proprietà intellettuale e brevetti può risultare decisiva la partecipazione del General Counsel, del responsabile licensing o del Chief Technology Officer.

Nelle controversie assicurative è spesso utile coinvolgere il responsabile sinistri o il dirigente autorizzato a deliberare l’offerta finale.

Tecnica n. 2 – Dare una voce al convitato di pietra

Non sempre il decisore può o desidera partecipare direttamente.

In questi casi il mediatore può utilizzare una tecnica particolarmente efficace: rendere presente l’assente.

Attraverso domande mirate, il mediatore invita le parti a riflettere sulle esigenze e sulle preoccupazioni del decisore occulto.

Ad esempio:

• Quali aspetti dell’accordo potrebbero preoccuparlo?

• Quali criteri utilizzerà per valutare la proposta?

• Quali rischi considera prioritari?

• Quali elementi potrebbero convincerlo?

L’obiettivo non è sostituirsi al decisore, ma anticiparne le possibili reazioni e costruire un accordo che abbia concrete probabilità di essere approvato.

Tecnica n. 3 – Coinvolgere il decisore a dí stanza

Le tecnologie oggi consentono modalità di partecipazione impensabili fino a pochi anni fa.

Videochiamate, collegamenti temporanei, consultazioni telefoniche riservate o sessioni ibride permettono al decisore di contribuire senza essere fisicamente presente.

Questa tecnica è frequentemente utilizzata nelle mediazioni commerciali internazionali e nelle negoziazioni diplomatiche complesse.

La partecipazione a distanza presenta un vantaggio importante: consente di ottenere indicazioni e autorizzazioni in tempo reale senza interrompere il processo negoziale.

Tecnica n. 4 – Costruire accordi condizionati

Quando l’approvazione finale dipende inevitabilmente da soggetti terzi, può essere opportuno ricorrere ad accordi condizionati.

Le parti possono definire tutti gli elementi essenziali dell’intesa subordinandone l’efficacia all’approvazione di un consiglio di amministrazione, di un investitore, di un’autorità pubblica o di un altro soggetto competente.

In questo modo il lavoro svolto non viene disperso e il decisore occulto riceve una proposta già strutturata e condivisa.

Lezioni dalla diplomazia internazionale

La storia diplomatica offre numerosi esempi dell’importanza dei decisori assenti.

Durante gli Accordi di Camp David del 1978, il Presidente Jimmy Carter comprese rapidamente che le delegazioni presenti non erano gli unici attori rilevanti.

Dietro ciascun negoziatore vi erano governi, apparati militari, parlamenti e opinioni pubbliche.

Una parte essenziale del processo di mediazione consistette proprio nel rendere l’accordo politicamente accettabile per tutti questi soggetti esterni.

Un fenomeno analogo si verificò nel processo che portò al Good Friday Agreement del 1998 in Irlanda del Nord, dove ogni concessione negoziale doveva essere costantemente verificata rispetto alle aspettative e ai limiti politici delle rispettive comunità di riferimento.

Lezioni dalle controversie societarie e di proprietà intellettuale

Nelle controversie commerciali il convitato di pietra assume spesso forme diverse.

Può trattarsi del socio di maggioranza.

Di un fondo di investimento.

Di un finanziatore.

Di un gruppo industriale controllante.

Di un consiglio di amministrazione.

Nelle controversie relative a brevetti, licenze tecnologiche, software o accordi FRAND, gli avvocati e i consulenti che partecipano agli incontri raramente rappresentano l’ultimo livello decisionale.

Dietro di loro operano dirigenti, responsabili finanziari, comitati strategici e vertici aziendali che valutano l’impatto economico, industriale e competitivo dell’accordo.

Molti accordi tecnicamente validi vengono respinti non per ragioni giuridiche, ma perché non risultano coerenti con la strategia aziendale definita da chi non ha partecipato direttamente alle discussioni.

Lezioni dalle mediazioni civili

Anche nelle mediazioni civili il fenomeno è estremamente frequente.

Nelle successioni ereditarie possono influenzare le decisioni parenti assenti o familiari particolarmente autorevoli.

Nelle controversie immobiliari possono intervenire finanziatori, banche o comproprietari non presenti.

Nelle controversie assicurative il liquidatore potrebbe non essere autorizzato a superare determinati limiti economici senza ulteriori approvazioni.

In tutti questi casi ignorare il convitato di pietra equivale a costruire un accordo su fondamenta fragili.

Come preservare la fiducia quando il decisore è assente

Coinvolgere un decisore occulto richiede particolare attenzione.

La controparte non deve percepire che qualcuno stia esercitando un’influenza nascosta o sleale.

Per questa ragione il mediatore dovrebbe promuovere:

• trasparenza sui livelli decisionali;

• chiarezza sui poteri di rappresentanza;

• comunicazione preventiva circa la necessità di autorizzazioni interne;

• coinvolgimento tempestivo degli stakeholder rilevanti;

• definizione di procedure condivise per le consultazioni esterne.

La fiducia cresce quando tutti comprendono chi decide, come decide e quali passaggi saranno necessari per trasformare un’intesa negoziale in un accordo definitivo.

Non negoziare con la persona sbagliata

Esiste una regola semplice che accomuna la diplomazia internazionale, la mediazione civile, la negoziazione commerciale e la risoluzione delle controversie societarie.

Non negoziare con chi non può decidere.

Oppure, quando ciò non è possibile, assicurarsi che chi può decidere sia comunque coinvolto nel processo.

I migliori mediatori e i migliori negoziatori comprendono che il vero tavolo negoziale è quasi sempre più grande della stanza in cui si trovano.

Essi non si limitano a gestire i partecipanti visibili.

Individuano, comprendono e coinvolgono coloro che, pur restando nell’ombra, possiedono il potere di trasformare un accordo in un successo o in un fallimento.

Perché molto spesso il vero negoziato non si svolge davanti ai nostri occhi.

Si svolge dietro la sedia apparentemente vuota del convitato di pietra.