🇺🇳 Dalla Segnalazione degli Illeciti alla Gestione dei Conflitti con l’Ombud: una visione più ampia dell’integrità d’impresa

di Pierfrancesco C. Fasano

La nuova guida delle Nazioni Unite sull’anticorruzione offre alle imprese indicazioni per rafforzare i sistemi di segnalazione e di indagine. Richiama inoltre un aspetto meno esplorato dei programmi di integrità: affrontare tempestivamente i conflitti di lavoro, prima che emergano soltanto attraverso una denuncia formale.

Una guida per un contesto economico in trasformazione

Nel 2026, l’Ufficio delle Nazioni Unite contro la droga e il crimine (UNODC) e il Global Compact delle Nazioni Unite hanno pubblicato una nuova edizione di An Anti-Corruption Ethics and Compliance Programme for Business: A Practical Guide. La guida, apparsa per la prima volta nel 2013, offre alle imprese un quadro operativo per prevenire, individuare e affrontare la corruzione. L’edizione aggiornata tiene conto di un contesto caratterizzato da una maggiore pubblica alle condotte delle imprese, catene di fornitura complesse, trasformazione tecnologica e crescenti aspettative di responsabilità aziendale.

Il documento affronta la leadership etica, la valutazione dei rischi, le politiche interne, la formazione, i controlli, il whistleblowing, la risposta agli illeciti e il miglioramento continuo. Esamina anche l’azione collettiva e l’impiego dell’intelligenza artificiale. A collegare questi elementi è l’approccio della governance trasformativa promosso dal Global Compact: l’integrità deve orientare il modo in cui un’organizzazione prende le proprie decisioni, anziché restare confinata in procedure consultate quando un problema si è già manifestato.

Questo approccio lega la prevenzione della corruzione a una concezione più ampia della condotta responsabile d’impresa. Le procedure possono essere tecnicamente corrette, ma la loro efficacia dipende anche dalla fiducia delle persone, dalla possibilità di comprenderle e dalla convinzione che le preoccupazioni espresse riceveranno una risposta equa. La gestione quotidiana delle relazioni di lavoro diventa così una componente dell’integrità organizzativa.

Ne deriva una domanda concreta: quando una persona vive sul lavoro una situazione che la preoccupa, a chi può rivolgersi e che cosa accade dopo?

Un canale di segnalazione non può rispondere a ogni problema

Un sistema credibile di whistleblowing è indispensabile. Le persone devono poter segnalare in sicurezza sospetti di corruzione e altri possibili illeciti, tra cui frodi, molestie, discriminazioni o abusi di autorità. Le segnalazioni richiedono una gestione competente, riservata e protetta dalle ritorsioni. Quando le circostanze lo impongono, l’organizzazione deve essere pronta a svolgere accertamenti.

La guida riconosce, tuttavia, che le questioni portate all’attenzione dell’impresa non sono tutte della stessa natura. Una lamentela sulle condizioni di lavoro, il deterioramento del rapporto con un responsabile e un’accusa di grave condotta illecita possono richiedere risposte diverse. Per questo invita le imprese a definire con chiarezza l’ambito del programma di whistleblowing e osserva che reclami e conflitti vengono di norma trattati attraverso un processo separato. In particolare, alle imprese che istituiscono per la prima volta un sistema di segnalazione raccomanda di non includere reclami e conflitti nel suo perimetro.

Questa distinzione è utile soltanto se le persone dispongono di un’altra via a cui rivolgersi. Un canale può essere ben progettato per ricevere e valutare segnalazioni di possibili illeciti, ma offrire scarso aiuto a colleghi il cui rapporto professionale si sta deteriorando. In assenza di uno spazio accessibile per affrontare le difficoltà iniziali, qualcuno può tacere finché la situazione diventa più difficile da gestire. Altri possono ricorrere a una segnalazione formale perché è l’unico percorso di cui conoscono l’esistenza.

La soluzione non consiste nel creare categorie rigide e chiedere a chi cerca aiuto di qualificare giuridicamente la propria esperienza. Una prima richiesta può contenere sia gli elementi di un conflitto interpersonale sia informazioni indicative di una condotta illecita. Occorrono un punto di accesso comprensibile, una valutazione attenta e una spiegazione chiara dei percorsi disponibili.

Il conflitto che può trovarsi dietro un reclamo

Un passaggio della guida merita particolare attenzione da parte di chi si occupa di risoluzione alternativa delle controversie e di Ombud Organizzativo. Il documento osserva che, in alcuni casi, per gli investigatori può essere difficile stabilire se una condotta impropria si sia effettivamente verificata. Le prove possono essere insufficienti, le procedure poco chiare o il monitoraggio inadeguato. Le segnalazioni relative a discriminazioni o molestie possono inoltre inserirsi in un conflitto preesistente all’interno di un gruppo di lavoro o tra un responsabile e una persona del suo team.

La guida non suggerisce di liquidare un’accusa come un semplice malinteso. Il punto è più preciso: un conflitto irrisolto può incidere sulla comunicazione e contribuire alle circostanze nelle quali viene presentata una segnalazione. Accertare i fatti continua a richiedere una valutazione imparziale e, se emerge una condotta illecita, una risposta appropriata.

Si pensi a un gruppo nel quale le responsabilità siano cambiate senza che sia stato chiarito chi prende le decisioni. Istruzioni concise di un responsabile possono essere vissute come esclusione; il responsabile, a sua volta, può interpretare le domande di una collega come resistenza. Se nessuno trova uno spazio sicuro per esprimere il problema, il rapporto può peggiorare fino a quando un episodio specifico dà luogo a un reclamo formale. Quel reclamo potrebbe rivelare un illecito da accertare. Potrebbe anche far emergere un problema organizzativo che la sola indagine non è in grado di risolvere. L’impresa deve poter riconoscere e affrontare entrambe le possibilità.

La raccomandazione pratica delle Nazioni Unite è di adottare un approccio proattivo alla risoluzione dei conflitti e predisporre funzioni di supporto dedicate: per esempio, un ombuds, un gruppo incaricato della gestione dei conflitti o una formazione specifica per i responsabili di linea. Queste risorse possono aiutare l’organizzazione a intervenire prima e a scegliere un processo adatto alla questione emersa.

Il contributo della mediazione nei luoghi di lavoro

La workplace mediation offre uno spazio strutturato e volontario nel quale le persone possono esaminare un conflitto con l’assistenza di un terzo imparziale. Possono chiarire ciò che ciascuna ha vissuto, riconoscere preoccupazioni che non erano state espresse direttamente e valutare modalità praticabili di collaborazione futura. In alcuni casi occorre ricostruire una relazione professionale. In altri, è sufficiente concordare come comunicare o lavorare insieme pur mantenendo opinioni differenti.

Il mediatore non decide se un reclamo sia fondato e non impone una soluzione. Il processo permette ai partecipanti di descrivere l’effetto degli eventi, ascoltare un’altra prospettiva e verificare possibili accordi. Le intese possono riguardare questioni concrete: la distribuzione delle responsabilità, le modalità di confronto diretto, il modo di fornire riscontri sul lavoro o il supporto a cui rivolgersi se le difficoltà si ripresentano.

La mediazione può essere utile quando le normali conversazioni gestionali non hanno risolto il problema e le persone coinvolte desiderano partecipare. Può avere un ruolo anche dopo la conclusione di un procedimento formale, se gli interessati devono continuare a lavorare insieme e le circostanze consentono un confronto facilitato. L’accertamento della condotta passata e l’organizzazione della collaborazione futura rispondono a esigenze diverse: l’uno non sostituisce l’altra.

Occorre però definire con attenzione la posizione della mediazione all’interno di un programma di integrità. Non deve essere utilizzata per indurre una persona a ritirare una segnalazione, evitare un’indagine necessaria o rinunciare alla protezione dalle ritorsioni. Quando viene denunciata una condotta grave, l’organizzazione deve considerare i propri doveri di accertamento, la sicurezza delle persone e gli eventuali squilibri di potere. Chi partecipa deve comprendere quale processo viene proposto, quali risultati può produrre e quali informazioni potrebbero dover essere condivise.

Confini chiari rendono la mediazione più credibile: le consentono di svolgere la propria funzione, preservando al tempo stesso l’efficacia dei meccanismi di segnalazione e di responsabilità.

Il ruolo dell’Ombud Organizzativo

L’Ombud Organizzativo può offrire un ulteriore punto di accesso. A seconda del mandato e della configurazione della funzione, una persona può discutere informalmente una preoccupazione, esplorare le proprie opzioni e comprendere i processi disponibili prima di decidere il passo successivo. L’Ombud può aiutarla a preparare una conversazione difficile, individuare un canale formale appropriato o valutare se un dialogo facilitato possa essere utile.

Può anche riconoscere problemi ricorrenti e portarli, con modalità appropriate, all’attenzione della direzione. Se più persone descrivono incertezza sui criteri di promozione, rapporti difficili con una determinata unità o timore di rivolgersi a un livello gerarchico, questi schemi meritano attenzione anche quando i singoli racconti non consentono di accertare un illecito.

L'Ombud e il mediatore svolgono ruoli distinti, sebbene entrambi possano sostenere una gestione precoce e costruttiva dei conflitti. L’ombuds costituisce generalmente una risorsa continuativa all’interno del sistema di supporto dell’organizzazione; la mediazione è un processo impiegato per affrontare una specifica controversia. Nessuno dei due sostituisce il canale di segnalazione o la funzione investigativa.

Sono quindi essenziali mandati chiari. Le persone devono sapere se rivolgersi all’ombuds equivalga a comunicare formalmente un fatto all’organizzazione, come operi la riservatezza e quali siano i suoi limiti. Devono inoltre poter raggiungere senza ritardi il canale appropriato quando intendono segnalare un possibile illecito. La credibilità di un servizio informale dipende anche dalla trasparenza con cui ne vengono spiegati i confini.

L’utilità della guida per le imprese italiane

Per le imprese italiane, la guida offre soprattutto una chiave per collegare strumenti che spesso vengono progettati e gestiti separatamente. Il modello di organizzazione, gestione e controllo previsto dal d.lgs. n. 231/2001, ove adottato, le procedure di whistleblowing, le politiche sulle risorse umane, i presìdi contro molestie e discriminazioni e la gestione dei conflitti rispondono a finalità proprie. Le persone, però, possono incontrare problemi che attraversano più di uno di questi ambiti.

Il d.lgs. n. 24/2023 disciplina la protezione delle persone che segnalano determinate violazioni e i relativi canali di segnalazione. Le sue tutele e il suo ambito di applicazione non vanno confusi con una procedura generale per ogni lamentela sul lavoro. Proprio per questo, l’indicazione della guida delle Nazioni Unite è preziosa: chiarire il perimetro del whistleblowing e predisporre percorsi adeguati anche per le questioni che non vi rientrano. Una controversia sui turni, un rapporto deteriorato tra colleghi o una difficoltà nella gestione del team non dovrebbero essere ignorati solo perché non costituiscono una segnalazione protetta ai sensi del decreto.

La guida può aiutare, inoltre, a rendere più concreta l’efficace attuazione dei presìdi organizzativi. La disciplina del d.lgs. n. 231/2001 attribuisce rilievo all’adozione e all’efficace attuazione di modelli idonei a prevenire determinate categorie di reati. Avere procedure scritte è quindi soltanto una parte del lavoro: occorre che i responsabili sappiano riconoscere una criticità, che le informazioni raggiungano la funzione competente e che una segnalazione di possibile illecito non venga impropriamente trattata come un semplice attrito personale. La guida ONU offre criteri pratici per interrogarsi sul funzionamento quotidiano di questo insieme di strumenti; non modifica, naturalmente, i requisiti previsti dalla normativa italiana.

Per una grande impresa, ciò può significare definire meglio i passaggi tra funzione HR, gestore delle segnalazioni, organismo di vigilanza, ufficio legale e servizi di supporto alle persone, mantenendo chiare competenze e riservatezza. Per una PMI, può voler dire individuare referenti affidabili, formare chi coordina il personale e prevedere l’intervento di professionisti esterni indipendenti quando la gravità del caso o il coinvolgimento dei vertici lo rendano opportuno.

Vi è poi un’opportunità culturale. Nel contesto italiano, la mediazione è spesso associata alle controversie civili e commerciali già formalizzate. La mediazione dei conflitti interni all’impresa ha un’altra collocazione: può intervenire mentre la relazione di lavoro è ancora in corso, quando esistono margini per chiarire aspettative, ricostruire la comunicazione e prevenire l’aggravarsi della situazione. La guida invita le imprese a considerare questa capacità come parte della propria infrastruttura di integrità, adattandola alle dimensioni, ai rischi e alle caratteristiche dell’organizzazione.

Da procedure separate a un sistema coerente

La lezione pratica per le imprese è far funzionare insieme le diverse vie attraverso cui una preoccupazione può emergere. Una persona non dovrebbe essere costretta a diagnosticare il proprio caso in termini giuridici o procedurali prima di chiedere aiuto. L’organizzazione deve poter ascoltare la questione, spiegare le opzioni disponibili e indirizzarla al processo appropriato, tutelando la riservatezza, l’imparzialità e la protezione da eventuali ritorsioni.

Un sistema coerente può comprendere responsabili formati a riconoscere i problemi e a indirizzarli correttamente, un canale indipendente per le segnalazioni di possibili illeciti, la possibilità di ricevere orientamento riservato entro limiti dichiarati, la mediazione quando la partecipazione è appropriata e un procedimento di indagine quando occorre accertare i fatti. Ogni percorso ha una propria funzione. Ciò che li collega è la capacità di riconoscere quando una questione deve essere affidata a un’altra funzione e di spiegare questa scelta alla persona interessata.

Il corretto indirizzamento conta soprattutto quando la natura di una questione cambia nel tempo. Una richiesta di aiuto per una relazione professionale può rivelare un’accusa che richiede una valutazione formale. Viceversa, un’indagine può concludersi senza accertare un illecito e lasciare comunque un rapporto di lavoro compromesso. Un buon sistema consente di rispondere all’evoluzione della situazione, nel rispetto della riservatezza e dei diritti di tutte le persone coinvolte.

Una questione concreta anche per le PMI

Le piccole e medie imprese possono non disporre delle risorse necessarie per istituire un ufficio Ombud, un servizio di mediazione e un gruppo investigativo interni. Anche il loro personale, tuttavia, ha bisogno di modalità sicure e credibili per esprimere le proprie preoccupazioni. La guida riconosce che, per le indagini più serie, le imprese minori possono ricorrere a un supporto esterno. Lo stesso criterio di proporzionalità può orientare la gestione dei conflitti.

Una PMI può individuare un punto di contatto affidabile, spiegare come segnalare un possibile illecito, formare i responsabili a riconoscere tempestivamente i conflitti e organizzare l’accesso a professionisti indipendenti quando necessario. Deve inoltre prevedere che cosa accade se la questione riguarda proprio la persona che normalmente dovrebbe riceverla. Una procedura che funziona solo quando la direzione non è coinvolta rischia di fallire nel momento in cui una via indipendente è più necessaria.

L’obiettivo non è riprodurre la struttura di una multinazionale. È assicurare che le persone sappiano a chi rivolgersi, che cosa accadrà alle informazioni condivise e con quali criteri l’impresa sceglierà la risposta più adatta.

L’integrità come capacità di risposta

Le organizzazioni misurano spesso i propri sistemi di integrità contando le segnalazioni, le indagini concluse o le sessioni formative svolte. Sono dati utili, ma da soli non mostrano se le persone si sentano libere di parlare per tempo o se le cause dei conflitti ricorrenti vengano affrontate.

L’attenzione della guida alla misurazione dell’efficacia e al miglioramento continuo suggerisce domande ulteriori:

• Il personale comprende la differenza tra chiedere un supporto informale e presentare una segnalazione formale?

• Le questioni arrivano tempestivamente a chi ha il mandato per occuparsene?

• I responsabili riconoscono quando un conflitto supera la loro capacità di intervento?

• Al termine di un’indagine, l’organizzazione valuta anche se occorra intervenire sul contesto di lavoro?

Una risposta precoce può ridurre i costi umani e organizzativi dei conflitti irrisolti e consentire alle risorse investigative di concentrarsi sulle questioni che richiedono accertamenti. È una ragione per investire in percorsi affidabili e persone preparate; non deve mai diventare un motivo per scoraggiare le segnalazioni o interpretare automaticamente la loro diminuzione come un successo.

Conclusioni: l’integrità comincia prima dell’indagine

La guida 2026 di UNODC e Global Compact presenta l’integrità d’impresa come una questione di leadership, cultura e sistemi efficaci. La sua riflessione sui reclami e sui conflitti sottostanti aggiunge un’indicazione operativa: le organizzazioni hanno bisogno sia della capacità di affrontare le difficoltà interpersonali, sia della capacità di indagare i possibili illeciti.

Un percorso ben progettato di gestione dei conflitti offre alle persone un’occasione tempestiva per essere ascoltate e aiuta l’impresa a scegliere una risposta adeguata. Può ridurre il costo delle controversie lasciate irrisolte senza indebolire l’autorevolezza delle procedure formali. Per le imprese italiane che intendono tradurre la governance trasformativa in pratica quotidiana, mediazione e Ombud organizzativo meritano quindi di essere considerati all’interno di un sistema coerente: accessibile, chiaro nei suoi limiti e responsabile nel trattamento di ogni questione.

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Fonte principale: United Nations Office on Drugs and Crime e United Nations Global Compact, An Anti-Corruption Ethics and Compliance Programme for Business: A Practical Guide (2026), in particolare il capitolo III, sezione G, «Detecting Wrongdoing and Whistle-Blowing Programme», pp. 58–63.